In deze column zetten we regelmatig een zaakvoerder in the picture. De leiders van morgen - die vandaag al fantastisch bezig zijn! Deze jonge leidinggevenden kunnen een inspiratiebron zijn voor anderen. Zonder proven track record van jàààren, maar wel met herkenbare uitdagingen, missies, dromen en ideëen van succes. Perfectie bestaat niet en zal je hier dus ook niet vinden. Inspiratie en echtheid hopelijk des te meer. Enjoy reading!
Hanne, company lead bij Marked.
Hanne, mede-oprichter van Marked, een B2B-marketing agency gespecialiseerd in inbound- en demand-generation marketing, deelt haar inzichten over leiderschap, teamdynamiek en groei binnen haar bedrijf. In dit interview duiken we dieper in haar leiderschapsstijl, de balans tussen werk en persoonlijke ontwikkeling, en hoe het team bij Marked op een speelse maar doelgerichte manier functioneert.
Leiderschap: Vertrouwen en Balans
Als co-founder van Marked draagt Hanne de verantwoordelijkheid voor zowel sales als hiring. Het evenwicht tussen groei en personeelscapaciteit speelt daarbij een cruciale rol. "Een agency heeft twee knoppen: je kunt draaien aan de salesknop of aan de hiringknop. Ik zorg ervoor dat die groei gecontroleerd verloopt en dat klanten tevreden zijn met de resultaten," legt Hanne uit.
Haar leiderschapsstijl is sterk gericht op het menselijke aspect. “Ik ben een heel coachende manager,” zegt Hanne. Ze zet in op het begeleiden van haar medewerkers, daagt hen uit waar nodig, maar is vooral ook begripvol en neemt dingen met een korreltje zout. "Wij redden geen levens, we zijn een marketing agency. Tuurlijk is het belangrijk dat er op het einde van de rit resultaten zijn voor onze klant, maar er gaat niemand doodvallen van het feit dat die ene mail pas morgen buiten gaat in plaats van vandaag.," voegt ze er lachend aan toe.
Wij redden geen levens, we zijn een marketing agency.
Een veelvoorkomend dilemma in snelgroeiende bedrijven is of je eerst mensen aanneemt of eerst nieuwe klanten zoekt. Voor Hanne is het antwoord duidelijk: “We zorgen eerst voor extra werk, al blijft het een utopie om klanten precies op het juiste moment te laten starten."
Ze benadrukt het belang van capaciteitsplanning om ervoor te zorgen dat er niet te veel overschotten of tekorten zijn in de personeelsbezetting. "We maken maandelijks een capaciteitsplanning om te zien welke profielen we nodig hebben, wie waar is ingezet en hoeveel capaciteit er nog beschikbaar is."
Teamdynamiek: work hard, play hard
De teamdynamiek binnen Marked is volgens Hanne speels en informeel, wat typerend is voor marketing agencies. "We hebben een losse, plezierige sfeer op kantoor. Het is niet dat we elke vrijdag samen op café gaan, maar we organiseren wel regelmatig teamactiviteiten, zoals lunches of een gezamenlijke activiteit na het werk."
Hanne erkent dat het sociale aspect binnen agencies een belangrijk element is voor het teamgevoel. "Ik heb altijd gewerkt in agencies waar er een leuke, hechte sfeer hing. Dat probeer ik ook bij Marked te stimuleren. Het is belangrijk dat er een balans is tussen hard werken en plezier maken."
Baas vs vriendin
Een van de grootste uitdagingen voor Hanne als leider is het vinden van de juiste balans tussen baas zijn en vriendin. "Ik ben iemand die zichzelf snel op gelijke hoogte zet met anderen. Het is soms een aandachtspunt voor mij om te bepalen welke zaken gepast zijn om te delen in mijn rol als leidinggevende," vertelt ze. “Soms vertel ik iets tijdens een etentje of ‘s middags aan tafel waarvan ik achteraf denk “moet ik dit soort dingen wel delen met mijn medewerkers?”. “Langs de andere kant is dat ook wie ik ben en wat mij typeert”, zegt Hanne.
Ondanks die informele aanpak ziet ze dat haar team haar serieus neemt. "Als er een beslissing genomen moet worden, dan wordt er naar mij gekeken en dan is er ook geen discussie of twijfel over.”. Ook tijdens meetings geeft Hanne aan dat ze vlot duidelijkheid kan scheppen waar nodig en dat het team daar ook in volgt.
Soms vertel ik iets tijdens een etentje of ‘s middags aan tafel waarvan ik achteraf denk “moet ik dit soort dingen wel delen met mijn medewerkers?
Ownership binnen het team
Verder benadrukt ze hoe belangrijk het is dat teamleden ownership nemen over hun werk. "Iedereen binnen Marked neemt voldoende verantwoordelijkheid. Dat is waarom ik die vriendschappelijke rol kan innemen, zonder dat ik steeds als controlerende baas hoef op te treden."
Ze legt uit dat het werken in een start-up vaak betekent dat iedereen veel verschillende petten op heeft en verantwoordelijkheid moet nemen. "Er zijn geen tien mensen boven je die meekijken als het misloopt. Dat maakt het werk uitdagend, maar ook heel leerzaam voor iedereen."
Geven & nemen
Hanne staat bij haar trouwe volgers intussen bekend als al part-time remote worker, vanuit Bali - of een andere plek wereld waar de zon schijnt 😉 . Ze is een mooi voorbeeld van een founder die balans belangrijk vindt en dat ook terecht als essentieel onderdeel beschouwt om een goede leider te kunnen zijn. "Ik ga geen zestig, zeventig uur per week werken. Dat maakt me niet gelukkig, en dat maakt me ook geen toffe werkgever," zegt ze. Die gezonde balans tussen werk en ontspanning probeert ze ook binnen haar team te stimuleren.
“We zijn dus best flexibel binnen Marked. Zo hebben we bijvoorbeeld een beleid rond workations. Iedereen mag vanuit het buitenland werken. Al werken we doorgaans wel drie dagen per week op kantoor.”. Iets wat ze niet zelf heeft opgelegd, wat het team zelf heeft besloten omdat ze het teamgevoel zo belangrijk vinden.
Ook op andere vlakken zijn ze flexibel, bijvoorbeeld afspraken die vroeger of later gepland worden, of die moeten verplaatst worden. “We doen we daar nooit moeilijk over. Aan de andere kant vind ik het belangrijk wel dat dit in twee richtingen werkt. Als er iets met een klant is waardoor een deadline uitloopt, vind ik het fijn als je het oké vindt om na zes uur nog even iets af te werken.” Zo benadrukt ze dat de cultuur bij Marked niet alleen draait om plezier en vrijheid, maar ook om ambitie. "Er zit ontzettend veel ambitie in ons team. Iedereen wil groeien, niet alleen als persoon, maar ook om het beste voor onze klanten te bereiken. Dat is iets waar ik heel trots op ben."
Fuck-up: Mismatch in verwachtingen
Een van de moeilijkste lessen die ze heeft geleerd, is het realistisch zijn in de verwachtingen naar medewerkers toe. “Als leidinggevende of aandeelhouder heb je een andere verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij het bedrijf dan iemand die in loondienst werkt. Ik kan en mag niet verwachten dat zij er op dezelfde manier instaan als ik.”, voegt Hanne toe. Al heeft ze soms toch nog het gevoel dat ze veel geeft zonder dat het altijd terugkomt. “We doen veel voor ons team: regelmatige teamuitjes, flexibiliteit qua uren en een zekere vrijheid wat betreft de invulling van hun rol. Dat geven we met veel plezier, maar ik verwacht ook een zekere dankbaarheid terug. Ik ben me ervan bewust dat jongere medewerkers, die dit als hun eerste werkervaring hebben, misschien niet beseffen hoe uitzonderlijk deze voordelen zijn. Toch is het voor mij belangrijk dat er een wederkerigheid is in die balans tussen geven en nemen.”, vertelt ze.
Angst voor conflict
Een leerpunt voor Hanne is haar neiging tot conflictvermijding. Hoewel ze bij klanten op haar strepen durft staan, vind ze het lastiger om confrontaties aan te gaan binnen het team. "Ik wil geen plooien veroorzaken, want als die er zijn, weet ik niet altijd hoe ik ze weer glad moet strijken," merkte ik op.
Daarnaast geeft ze aan dat ze ook naar de toekomst toe medewerkers voldoende wilt kunnen pushen, zodat ze blijven groeien. “En dan is het natuurlijk belangrijk om hen te durven aanspreken wanneer iemand het ownership niet helemaal opneemt of bepaalde zaken laat liggen.”.
Ik weet niet altijd hoe ik plooien weer glad moet strijken
“Daarnaast wordt het ook belangrijk om geen schrik te hebben een bepaalde hiërarchie in het team te brengen, zeker naarmate we groeien.”. Door minder minder direct betrokken te zijn bij de dagelijkse gang van zaken, zal ze meer kunnen vertrouwen op een hiërarchische structuur waarin iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt. “Dan wordt het zéker belangrijk dat het team mij ziet als leidinggevende, niet alleen als degene die sales en hiring doet.”, aldus Hanne.
Leren van het team
Op vlak van conflictvermijdendheid is Hanne zich er ook van bewust dat ze kan leren van haar team. “Soms zie ik hen onderling discussies voeren of conversaties voeren waarvan ik denk: Dat is echt goed dat ze dat op die manier kunnen, want ik weet niet of ik hier zo duidelijk mijn grenzen zou hebben durven aangeven.”.
“Er zijn ook wel wat jongere mensen in ons team, dus misschien is de generatie sowieso iets mondiger?”, vraagt ze zich af. “Dan zie ik hen een bepaalde bepaalde discussie voeren waarvan ik denk… Oh man, hier kan ik eigenlijk wel wat uit leren qua conflictvermijdendheid. En na die meeting stapt iedereen weer vrolijk de deur uit.”
Laatste tip
Wat Hanne ik in de loop van de tijd heeft geleerd, is dat je als leider dicht bij jezelf moet blijven. “Ik ben iemand die heel empatisch is, houd van een vlakke structuur en ben meer vriendin dan baas.”. Ze vertelt dat veel mensen haar erop hebben aangesproken dat het team haar daarom misschien minder serieus zal nemen, of dat ze de overhand zullen nemen. Desondanks vertrouwt Hanne - terecht - op haar stijl. “En uiteraard zijn er zaken waar ik nog aan wil werken, zoals mijn conflictvermijdendheid, maar ik heb het gevoel dat deze manier heel dicht bij mij zelf ligt. Mezelf een leiderschapsstijl aanmeten die niet bij mij past zou helemaal niet werken.”.
Comments